Parliamo di crisi d'impresa. Parliamo di procedure concorsuali, concordati preventivi, piani di ristrutturazione.
Sapete cosa vedo io quando mi portano un Piano di Ristrutturazione asseverato da un "esperto"?
Vedo un libro dei sogni. Un esercizio di finanza creativa, un documento Excel con 50 tab, pieno di proiezioni a 5 anni che hanno la stessa attendibilità delle previsioni del tempo tra un mese.
Il 90% di questi piani è fuffa. Fatti per uno scopo: prendere tempo, calmare i creditori, ottenere l'omologa dal tribunale e, spesso, pagare la parcella all'advisor.
Il problema è che questi piani sono costruiti su un castello di carte che ignora la singola cosa che ha mandato l'azienda in crisi: la realtà operativa.
Noi, come specialisti forensi, veniamo chiamati quasi sempre dai creditori (Fondi, Banche) che non si bevono la favoletta. Il nostro lavoro non è validare il piano. È smontarlo. È trovare la "diavoleria" che lo farà fallire.
E la troviamo sempre. Eccovi i tre chiodi sulla bara che nessuno guarda.
1. La "Diavoleria" delle Assunzioni Magiche
Ogni piano di ristrutturazione si basa su assunzioni. E il 99% delle volte, sono assunzioni ridicole.
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"Rilanceremo il fatturato del +10% l'anno prossimo."
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"Recupereremo 2 punti di marginalità tagliando costi."
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"Manterremo la quota di mercato."
Davvero? Sei in crisi da due anni. Il tuo brand è spazzatura. I tuoi migliori venditori sono scappati. I tuoi fornitori ti odiano. I tuoi clienti ti hanno abbandonato. E tu mi dici che, magicamente, solo perché hai un pezzo di carta del tribunale, recupererai fatturato?
L'analisi forense che facciamo noi è brutale: Ignoriamo le proiezioni finanziarie e analizziamo la capacità operativa. Hai i soldi (la cassa) per finanziare il marketing necessario a quel +10%? Hai la linea di produzione per sostenerlo? Hai ancora i contratti con i fornitori di materie prime, o questi ora vogliono (giustamente) essere pagati in anticipo?
Risultato: Il piano dice "+10% ricavi". L'analisi operativa dice che sei fortunato se non perdi un altro 20% perché non hai più la struttura per stare sul mercato.
2. La Bugia del Capitale Circolante
Questo è il mio preferito. È la "diavoleria" tecnica per eccellenza. I modelli finanziari (DCF) dei piani di ristrutturazione, quasi sempre, sottostimano in modo criminale il fabbisogno di capitale circolante.
Lo Scenario: L'azienda in crisi, storicamente, pagava i fornitori a 90 giorni e incassava dai clienti a 60. Un cash conversion cycle decente. Il Piano proietta questo status quo per i prossimi 5 anni.
La Realtà (che il Piano ignora): Nel momento esatto in cui sei in "concordato", tutti i tuoi fornitori strategici smettono di farti credito. Da "pagamento 90 giorni" passano a "pagamento alla consegna". Se non ti fidi, ti bloccano le forniture e la produzione si ferma. Game over.
L'analisi forense che facciamo noi: Prendiamo il modello finanziario del Piano e inseriamo questa singola, realistica variabile: "Giorni Pagamento Fornitori = 0". Cosa succede? Il fabbisogno di cassa esplode. Il castello di Excel crolla su sé stesso. Il piano, che sembrava finanziariamente solido, si rivela insolvente al terzo mese.
3. Il Conflitto di Interessi dell'Advisor (L'Elefante nella Stanza)
Siamo onesti tra noi. Chi scrive il piano? Un advisor. Come viene pagato l'advisor? Con una success fee legata all'omologa del piano (l'approvazione del tribunale), non al suo successo a 5 anni.
Capite il disastro?
L'advisor ha un solo incentivo: scrivere un piano che sembri plausibile, che sembri sostenibile, che stia in piedi su Excel. Deve convincere un Giudice e una maggioranza di creditori stanchi.
Non ha alcun incentivo a scrivere un piano realistico, perché un piano realistico (che magari prevede tagli drastici, vendita di asset o liquidazione) spesso non piace a nessuno.
L'analisi forense che facciamo noi: Siamo i guastafeste. Siamo quelli che non hanno conflitti di interesse. Il nostro unico cliente è il creditore che rischia i soldi. Il nostro lavoro è portare la realtà in tribunale. Dimostrare, con analisi operative e forensi, che le assunzioni sono "magiche", che il circolante è una bugia e che il piano è solo un modo per ritardare l'inevitabile, bruciando la poca cassa rimasta.
Un'azienda in crisi non è un problema finanziario. È un problema operativo che si manifesta finanziariamente.
Finché ci si concentra a tappare i buchi finanziari con fogli di calcolo ottimistici, si sta solo comprando un biglietto per il fallimento successivo.
Il nostro lavoro è spegnere Excel, scendere in fabbrica, analizzare la catena di fornitura, parlare con i venditori e rispondere alla domanda vera: "C'è ancora un business qui sotto, o stiamo solo cercando di rianimare un cadavere?".